spirale-dynamique

Cet article a été rédigé avec gratitude par Antonella Cottrant et Adrien Delaunay

Le monde change. Nos attentes, nos besoins et nos aspirations évoluent. Le management et les modèles organisationnels que nous avons connu il y a 30 ans sont aujourd’hui à bout de souffle. Sur quel outil s’appuyer pour mener une transformation managériale, culturelle et organisationnelle avec sens et pertinence ? Enfin, comment manager de manière congruente dans une société, un monde de plus en plus complexe, dans lequel différents systèmes de valeurs cohabitent ?

L’époque des solutions uniques est peut-être révolue. Un voyage au cœur de la Spirale Dynamique propose des réponses à ces questionnements contemporains.

Qu’est-ce qu’est la Spirale Dynamique ?

C’est un modèle qui décrit les différents paradigmes de pensée au fur et à mesure de l'évolution de la conscience humaine.

Chaque niveau de conscience est caractérisé par une vision du monde. Il s’agit d’un paradigme de pensée avec son système de valeurs, une certaine manière de penser et d’agir. À chaque stade, tout change : notre conception du sens de la vie, de la spiritualité, de l’éducation, du couple … sans oublier la façon dont nous collaborons et travaillons ensemble.

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Les origines du modèle

L’histoire commence en 1950 à l’Union College de New York. Les étudiants du professeur et psychologue américain Clare Graves lui posent une question récurrente : « Ok, Prof, il y a Freud, Jung, Maslow, Rogers et tant d’autres. Mais quelle théorie est la bonne et décrit correctement le développement de la nature humaine ? » Motivé pour apporter une réponse, Clare Graves se lance alors dans l’œuvre de sa vie et mène pendant 30 ans une recherche approfondie qui donne naissance à une théorie de la psychologie évolutionniste.

Ses travaux sont repris ensuite par ses élèves Don Beck et Christopher Cowan qui développent le modèle de la Spirale Dynamique. Don Beck se rapproche plus tard du grand philosophe Ken Wilber, l’Einstein de la conscience, car il considère que son modèle AQAL issu de la Vision Intégrale permet d’étendre les applications de la Spirale Dynamique.

Plus récemment, le modèle a gagné en notoriété grâce au livre phénomène Reinventing Organizations qui invite à repenser le management de Frédéric Laloux. L’auteur se base sur la Spirale Dynamique pour illustrer qu’à chaque bon en avant, l’Humanité a inventé un modèle organisationnel radicalement plus puissant que le précédent.

Pourquoi l’être humain change ?

En fonction de nos conditions de vie, autrement dit, face à des problématiques nouvelles, nous sommes amenés à développer de nouvelles capacités cérébrales. Pourquoi changer quand tout va bien ? Pourquoi changer si nous ne percevons pas les limites de notre mode de pensée ? C’est en temps de crise – personnelle ou collective – que nos conditions de vie évoluent et nous poussent à trouver de nouvelles manières de faire. La prise de conscience est à l’origine du changement.

Au 18ème siècle, l’Humanité était confrontée à de terribles famines et pour faire face à cette situation, elle a répondu avec la révolution industrielle. Avec elle, un nouvel ensemble de lunettes – de nouvelles valeurs, croyances et motivations internes – est apparue. L’Humanité a changé de paradigme.

La conscience humaine se déploie par étapes, et chaque avancée mène à une vision du monde plus large et plus complexe. Chaque niveau transcende et inclut les précédents. Les êtres humains ou organisations qui sont aux stades ultérieurs ne sont pas « meilleurs ». Ce n’est pas notre intelligence intellectuelle qui progresse, mais notre capacité à appréhender des niveaux de complexité croissants.

L’homme ne progresse pas de l’erreur vers la vérité, mais de vérités en vérités. D’une vérité moindre à une vérité plus grande.
Swami Vivekanada

Les différents niveaux d’existence de la Spirale Dynamique

Depuis notre naissance notre personnalité évolue. Il en va de même pour notre Humanité qui ne cesse d’évoluer, tout comme nos systèmes de management et nos modèles organisationnels. Partons à la découverte de ces différentes visions du monde et de leurs manifestations en entreprise.

La spirale dynamique et son évolution

Subsister seul et en groupe : stades Beige et Violet de la Spirale Dynamique

Le stade Beige : Survie

Apparition : 100 000 à 50 000 ans avant notre ère ; les premiers mois d’un nouveau-né
Modèle organisationnel : les cueilleurs et les hordes
Spirale Dynamique, le stade beige de la survie

Au stade Beige, nous avons besoin de survivre. Nous cherchons donc à satisfaire nos besoins physiologiques de manière totalement instinctive. Le mode de pensée est automatique, nos capacités cérébrales sont reptiliennes. Ce mode de pensée se réactive lorsque nous sommes dans des cas extrêmes de peur, même en entreprise.

Le stade Violet : Tribal

Apparition : environ 50 000 ans avant notre ère ; environ de 4 mois à 18 mois chez l'enfant
Modèle organisationnel : une organisation patriarcale ou matriarcale bienveillante et nourricière ; les tribus en sont un exemple
Spirale Dynamique, le stade tribal violet

Au stade Violet, nous ressentons le besoin d’appartenir. Le monde est dangereux et incompréhensible, nous découvrons la sécurité qui est apportée par le groupe et les rituels. Le mode de pensée est tribal. Il s’agit d’une forme d’existence basée sur le mythe, la tradition et la magie. Nos capacités cérébrales sont de l’ordre des réflexes.

Lorsque ce stade est intégré de manière saine, il se retrouve en entreprise dans les rituels qui favorisent l’appartenance et le partage. En revanche, à l'excès, il génère une négation totale de l’individualité, un véritable sentiment d’étouffement, ou encore une superstition accrue. Ce sont ces limites qui incitent à bouger et à faire émerger un nouveau mode de pensée : le stade rouge.

Acquérir une identité individuelle et sociale : stades Rouge et Bleu

Le stade Rouge : Pouvoir

Apparition : 10 000 ans avant notre ère ; entre 18 mois et 5 ans chez l’enfant
Modèle organisationnel : le pouvoir centralisé
Spirale Dynamique, le stade rouge du pouvoir

Au stade Rouge nous ressentons le besoin d’affirmation. Nous voyons le monde comme un lieu menaçant, dans lequel seule la loi du plus fort peut nous sauver. Le mode de pensée est égocentrique. Nous souhaitons imposer notre contrôle, coûte que coûte. Nous développons une forte conscience de Soi au niveau de nos capacités cérébrales. Quel est le modèle organisationnel Rouge ? Le pouvoir est centralisé, le chef autocratique s’impose et contrôle tout. Il s’agit d’un Management Par la Force (MBF). Les archétypes de l’organisation Rouge sont les chefferies vikings, les gangs, ainsi que les organisations criminelles. Les avancées d’un point de vue organisationnel sont :

  • La division du travail
  • L’autorité hiérarchique

En entreprise, le stade Rouge bien intégré apporte une grande réactivité et la capacité d’agir en situation de crise. En revanche, poussé à l’extrême, il se matérialise dans un égo excessif et un oubli destructeur des autres. Le manque de stabilité et de prévisibilité freinent le groupe dans son expansion. Pour grandir encore, une nouvelle vision du monde apparaît.

Le stade Bleu : Ordre

Apparition : depuis environ 3 000 ans ; à partir de l’école primaire
Modèle organisationnel : structure pyramidale et hiérarchique
Spirale Dynamique, le stade de l'ordre bleu

Au stade Bleu nous avons besoin d’ordre et de conformisme. Le monde est un chaos qui a besoin de structure. Pour donner du sens à notre existence, nous sommes à la recherche d’une « Vérité Ultime », de lois qui nous guident, qui déterminent le bien et le mal dans le monde, qui énoncent des principes selon lesquels l’humain doit vivre.

Le mode de pensée est absolutiste, nous développons des capacités cérébrales qui intègrent désormais aussi la conscience des conséquences de nos actes sur autrui. Le pouvoir se décentralise, mais chacun reste « à sa place ». L’organisation est régie par des règles de fonctionnement et des procédures. C’est un Management basé sur les Procédures (MBP). Les exemples type de ce style sont l’Armée, l’Administration ou encore l’Église catholique. Ce mode de pensée nous a apporté deux grandes avancées en termes d’organisation :

  • Les processus reproductibles
  • Les hiérarchies stables

En entreprise, le stade Bleu sain se matérialise dans des comportements qui prônent la clarté, la justice et la loyauté. Nous retrouvons notamment un travail sur la clarification de l’organisation, des règles de fonctionnement et des procédures. Poussé dans ses travers, le stade Bleu se cristallise dans la rigidité, le dogmatisme, les procédures absurdes, les systèmes punitifs et infantilisants et le manque d’initiative personnelle.

Ces limites n’incitent pas le développement du potentiel personnel ni de l’organisation et font ainsi émerger le prochain stade de conscience.

Assurer son bien-être matériel et émotionnel : stades Orange et Vert

Le stade Orange : Réussite

Apparition : depuis environ 300 ans ; l'équivalent de l’adolescence
Modèle organisationnel : organisation matricielle est compétitive
Spirale Dynamique, le stade de la réussite Orange

Après l’ordre et le conformisme, au stade Orange nous ressentons le besoin de réussite. Nous voyons le monde comme un lieu riche en opportunités et en abondance dans lequel nous sommes libres de trouver la meilleure façon de vivre.

Le mode de pensée est multiple et opportuniste, nous développons à ce stade nos capacités stratégiques. Performer, innover, faire « toujours plus » voilà le leitmotiv de ce stade. Orientés objectifs, nous savons ce que nous voulons et agissons en conséquence pour y arriver : tous les moyens sont bons.

Quel est le modèle organisationnel Orange ? Le monde change et évolue vite, pour réussir dans ce contexte concurrentiel, le Management par Objectifs (MBO) prévaut, afin de contourner les règles trop contraignantes. L’organisation en mode projet et le travail collaboratif émergent. L’organisation est matricielle et compétitive. Les grands archétypes de ce stade sont les GAFA, Coca-Cola, et d’une façon générale la plupart des grandes entreprises mondiales.

Les grands apports d’un point de vue organisationnel sont :

  • L’innovation
  • La responsabilité des collaborateurs·trices
  • La reconnaissance du mérite individuel

En entreprise, le stade Orange intégré est visible par une forte orientation client– l’Expérience Client – l’optimisation efficace des processus par le Lean Six Sigma et le culte de la performance. Les collaborateurs·trices bénéficient d’autonomie et la prise d'initiative est valorisée et encouragée, par exemple par des primes individuelles ou des compétitions internes : challenges pour les commerciaux avec un voyage à la clé, la gestion des Top Talents aux ressources humaines.

Poussé à l’extrême, l’entreprise Orange est caractérisée par son avidité et son matérialisme froid : manque de vision et d’émotions. L’opportunisme pousse l’organisation à l’innovation « folle » (créer des besoins qui n’existent pas) et destructrice des êtres humains et de la Planète. La financiarisation et la globalisation du monde positionne les enjeux économiques devant les enjeux sociaux et humains. Le Burn out, les « Bullshit Jobs », le Greenwashing, la publicité mensongère ou encore l’évasion fiscale en sont une manifestation.

La perte de sens, le manque de liens et les limites planétaires, entre autres, font émerger un nouveau paradigme.

Le stade Vert : Harmonie

Apparition : depuis environ 60 ans ; jeune adulte
Modèle organisationnel : gouvernance partagée en sociocratie
Spirale Dynamique, le stade harmonique vert

Suite à la réussite et à l’abandon du consumérisme, au stade Vert, le besoin de lien prédomine. Nous voyons le monde comme l’habitat commun de tous les êtres humains et vivants, par essence égaux. Nous sommes en quête de relations harmonieuses et d’humanité.

Le mode de pensée est sociocentriste, nous développons en profondeur l’empathie et la tolérance. Il s’agit d’une pensée relative, créative, qui rend justice à chaque type d’humain sans former personne dans des moules typologiques.

Quel est le modèle organisationnel Vert ? Le potentiel émotionnel et la singularité de l’être humain sont accueillis dans l’entreprise. Les valeurs s’imposent ici comme les moteurs de l’action individuelle et collective. Il s’agit donc d’un Management basé sur les Valeurs (MBV). L’organisation est plate, collaborative et en mode réseau. C’est l’émergence de la gouvernance partagée sous forme de sociocratie. L’économie sociale et solidaire, les associations humanistes sont les archétypes du stade Vert. À notre époque, ce niveau de conscience se développe et prend de l’ampleur. De jeunes structures de type start-up sont déjà basées sur ce paradigme et la transformation culturelle et organisationnelle de sociétés historiquement à dominante Bleue ou Orange s’accélère. Les crises ont modifié nos conditions de vie et celles de nos organisations.

Le stade Vert nous a apporté :

  • L’autonomisation – l’empowerment
  • La culture des valeurs
  • Le respect des parties prenantes et du vivant

En entreprise, ce niveau de conscience se manifeste par un travail de fond sur la responsabilité sociale et environnementale (RSE). L’organisation s’engage dans la préservation de la Planète, met l’accent sur la transparence et l’éthique avec ses clients et ses collaborateurs·trices. Les démarches de qualité de vie au travail ou encore d’Expérience Collaborateur sont sincères. Les outils d’intelligence collective – du « World Café au Design Thinking » deviennent monnaie courante et libèrent la créativité, l’innovation saine et l’enthousiasme dans les organisations Vertes. L’entreprise valorise la coopération. Simon Sinek (« Start With Why », « The Infinite Mindset », « Leaders Eat Last ») et Vineet Nayar (« Les Employés D’Abord, les Clients Ensuite ») sont des personnalités qui ont largement contribué à inspirer le passage du paradigme Orange vers le Vert en entreprise. En France, ce paradigme a inspiré, entre autres, la création de la Communautés des Entreprises à Mission et de la Convention des Entreprises pour le Climat.

La posture du Manager-Coach ou du « Servant Leader » émerge. Il s’agit de créer les conditions favorables à l’engagement de chacun.

Poussé dans ses travers, le stade Vert est néanmoins confronté à l’inertie : le besoin d’harmonie et de consensus devient un piège. Dans ces organisations, les réunions peuvent être éternelles. À l’extrême, le rejet des règles et des résultats peut mener ces organisations à la faillite. C’est le cas des organisations qui ont interprété le concept « d’entreprises libérées » par la libération de tous les acquis précédents, dont la raison et la clarté organisationnelle. C’est également ici que nous retrouvons une nouvelle forme de dictature, celle de la « bienveillance » à tout prix. Thibaut Brière dénonce les dérives de l’organisation Verte malsaine dans son livre Toxic Management.

Le manque de décision dans un contexte d’urgence mène à l’émergence du prochain paradigme de pensée.

Reconstruire l’Homme et le monde : stades Jaunes et Turquoises

Jusqu’à présent nous avons exploré les 6 premiers stades de conscience. Dès à présent, nous entrons, selon Clare Graves, dans la deuxième boucle de la Spirale Dynamique. Lorsqu’il a découvert les apports du deuxième cycle, les changements lui ont paru tellement considérables qu’il a parlé d’un gigantesque bond en avant pour l’Humanité – pour reprendre ses mots un véritable saut quantique, « quantum leap ». La différence principale par rapports aux niveaux précédents, c’est que désormais nous ne sommes plus dans l’opposition, sinon dans la complémentarité : résultat et humanité, ordre et flexibilité, sens et bon sens. Les stades de la deuxième boucle ont pris conscience qu’ils se sont bâtis sur les apprentissages antérieurs et que chacun des stades précedents est nécessaire, intrinsèquement ni bon, ni mauvais. C’est son adaptation aux situations qui en fait ses qualités.

Le stade Jaune : Systémique

Apparition : Depuis environ 30 ans ; dès l’âge adulte
Modèle organisationnel : gouvernance partagée en holacratie
Spirale Dynamique, le stade systémique jaune

Au stade Jaune, le monde est précaire, incertain, complexe … et surtout à reconstruire. Nous acceptons sa complexité et voyons le monde comme un lieu de déploiement individuel et collectif. Il devient évident que nous faisons partie d’un Tout, que notre « Je », tout en étant souverain, est un des multiples éléments du monde vivant. Nous ressentons le besoin d’une contribution porteuse de sens, de compréhension globale et de liberté d’esprit et d’action.

Le mode de pensée est systémique intégral, nous développons nos capacités paradoxales et cognitives, afin que « tout soit et puisse continuer à être » dans une évolution perpetuelle. C’est une pensée qui appréhende les choses, les systèmes, dans sa globalité et son interconnexion. Une prise de conscience fondamentale est ici sous-jacente : nous sommes tous reliés, en profondeur nous ne faisons qu’un. Ainsi, le stade Jaune est en quête de réunification des contraires : le féminin et le masculin, le collectif et l’individuel, l’âme et la raison. Nous prenons conscience qu’il est possible de nous détacher des limites de notre ego, de ne plus vivre sous l’emprise de nos peurs et ambitions, mais plutôt d’être guidés par notre essence et justesse intérieure.

Quel est le modèle organisationnel Jaune ? C’est l’émergence d’une gouvernance partagée plus sophistiquée de type holacratie. Désormais, l’entreprise est perçue comme un organisme vivant. La structure est organique, fluide, en mouvement, sans couches de management. Chacun remplit le rôle qui lui correspond le mieux à un moment donné. Nous intégrons les apprentissages, ce qui est juste dans chaque niveau de la première boucle de la Spirale Dynamique. Ainsi par exemple, le Violet est intégré par des rituels, le Rouge est intégré par une affirmation de soi saine, le Bleu par des règles du jeu partagées, l’Orange par des fonctionnements efficaces, le Vert par l’humanité et la responsabilité globale. C’est pour cette raison que Frédéric Laloux parle du stade « Opale » - « Teal », une couleur dans laquelle toutes les autres se reflètent. Des exemples sont les organisations présentées justement dans son œuvrage Reinventing Organizations comme Favi, Buurtzorg, Patagonia ou encore Morning Star. D’autres sociétés à dominante Jaune sont illustrées dans le travail d’Isaac Getz qui a rendu célèbre l’entreprise libérée, et plus tard, en collaboration avec Laurent Marbarcher, l’entreprise altruiste. Ces dernières années, un véritable mouvement est en route et voit émerger des organisations « opales » aux quatre coins du globe.

Les avancées révolutionnaires du stade Jaune sont :

  • L’auto-gouvernance
  • La plénitude
  • La raison d’être Évolutive

Fortement poussés à contribuer et détachés de l’urgent, en entreprise, le stade Jaune se manifeste par la création de systèmes radicalement différents. Ce qui importe, c’est de résoudre les problèmes de l’Humanité et de faire émerger de nouveaux modes de vie et systèmes : conscients, durables et au sein desquelles l’Humain est libre et la vie se déploie. Ainsi, l’entreprise se base sur une approche bien distincte du traditionnelle « Prévoir & Contrôler ». La philosophie, c’est désormais de « Ressentir & Répondre » : de nombreux processus managériaux disparaissent ou sont largement simplifiés. Nous gardons toujours à l’esprit une direction globale, une boussole, sans pour autant prévoir plus loin que quelques semaines ou quelques mois. Le monde étant si complexe, de toute façons, d’ici 3 mois tout aura changé.

Le stade Jaune mise sur l’intelligence personnelle et collective. Quelques règles du jeu suffisent pour que chacun puisse évoluer en totale autonomie au sein de son rôle. De manière générale, les décisions sont décentralisées. L’intelligence collective est sollicitée par exemple pour prendre des décisions structurelles, comme : Qui va endosser quel rôle ? Les outils utilisés sont, entre autres, L’Élection Sans Candidat ou La Décision Par Consentement (et non plus le consensus du stade Vert) L’intelligence collective est également mobilisée lorsqu’un rôle la sollicite pour générer des idées ou avoir des différents avis.

La posture de Leader Facilitateur semble être la plus congruente dans de telles structures. Le leader est authentique et humble, soucieux de permettre le déploiement de chaque partie du système, ainsi que de son ensemble.

Aujourd’hui, nous n’avons pas encore assez de recul pour connaître les manifestations négatives d’un tel modèle organisationnel. Le changement continue, ainsi que la volonté de compréhension globale et de fonctionnalité peuvent générer de l’angoisse chez certaines personnes. Avec le temps, les limites apparaîtront et donneront lieu à l’émergence d’une entreprise basée sur une nouvelle vision du monde : celle du stade Turquoise.

Le stade Turquoise : Holistique

En apparition ; Clare Graves a rencontré 6 personnes seulement à ce stade !
Modèle organisationnel : allez savoir !
Spirale Dynamique, le stade holistique turquoise

Au stade Turquoise, nous nous sentons connectés à tout et à tous avec une dimension spirituelle transcendante. Le mode de pensée est holistique. Nous sommes animés par l’harmonie globale, la paix et développons de fortes capacités de compassion. Il est encore trop tôt pour imaginer un modèle organisationnel à partir de ce stade. L’avenir (des prochaines générations) nous le dévoilera peut-être.

Quelle application de la Spirale Dynamique en entreprise ?

La Spirale Dynamique étant un modèle, elle ne représente pas la réalité telle quelle. Un modèle est une manière de simplifier pour mieux comprendre. Un modèle est une carte, pas le territoire.

Évidemment chaque organisation est un arc-en-ciel de couleurs. Cependant, certains points nous permettent d’identifier la couleur dominante qui régit notre manière d’agir ensemble.

Chaque stade a besoin d’être intégré correctement. Concrètement, cela signifie que nous ne pouvons pas sauter les étapes. Toutes sont nécessaires et nous enrichissent d’apprentissages. Si notre modèle organisationnel est une pyramide hiérarchique (bleu) nous ne pouvons pas (encore) mettre en place une gouvernance partagée (à partir du stade vert). Il est primordial de vivre en amont le stade Orange avec sa culture du dépassement individuel, les pratiques responsabilisantes et la structure matricielle.

Lorsque la solution devient le problème, le temps sera venu pour passer à autre chose. La révolution industrielle nous a sauvé de la famine, aujourd’hui elle est à l’origine de la dégradation de notre habitat commun. Le culte de la performance a répondu au besoin individuel de réussite ou aux attentes évolutives des clients. Et si aujourd’hui, cette même solution était à l’origine de la fuite des collaborateurs·trices et du manque de collaboration ?

On ne peut pas résoudre un problème avec le même type de pensée que celle qui l’a créé.
Albert Einstein

Plus nous évoluons dans la Spirale Dynamique, plus les systèmes organisationnels sont basés sur l’autonomie et la confiance, moins il y a de « Command & Control. » Cela demande un véritable travail personnel de lâcher prise, notamment de la part des dirigeants. Le stade Jaune (plus communément appelé « Opale ») est celui qui intègre tous les autres et donc aussi celui qui permet de satisfaire le mieux les besoins de différents systèmes de valeurs.

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Et pour récapituler …

En 2016, le projet Google « Aristoteles » publiait les six éléments définissant « le leadership et le travail d’équipe performant et épanouissant » : fiabilité, clarté, structure, sens, impact et sécurité. Selon la couleur de la Spirale Dynamique, ces éléments auront une signification différente. Par exemple, la fiabilité dans un monde Bleu se base sur les accords et les règles. Dans un monde Orange, une entreprise est fiable si elle est capable d’optimiser ses processus et ses performances. Un autre exemple : Dans la vision du monde Orange, nos actions ont du sens dès lors qu’elles visent la performance : mieux s’organiser, mieux communiquer, augmenter les ventes etc. Dans le monde Vert en revanche, nous donnons un sens à nos actions par les relations que nous entretenons. À paradigme nouveau, lunettes nouvelles !

Leadership et spirale dynamique

Audit Spirale Dynamique : un atelier collaboratif et éclairant

L’accompagnement au changement commence par déterminer le point de départ : Au fait, comment fonctionnons-nous ? Pour construire le futur, il est essentiel de connaître le présent. Il s’agit de poser les bases d’une compréhension et d’un langage commun. Pour ce faire, nous avons conçu un atelier collaboratif ludique et éclairant qui ouvre le dialogue pour permettre de :

  • Mieux connaître ses aspirations personnelles : En entreprise, quels sont mes principaux besoins ? Qu’est-ce qui me motive de manière intrinsèque ?
  • Clarifier la culture d’entreprise actuelle : Quelle est notre compréhension du leadership ? Quel sens donnons-nous au succès ?
  • Clarifier la structure organisationnelle de son entreprise : Comment prenons-nous nos décisions ? Comment est distribuée la responsabilité ?

L’atelier Spirale Dynamique pose les bases de vos transformations personnelles, collectives et organisationnelles.

Un jeu de carte pour coacher et interroger les équipes avec la spirale dynamique

Coaching Spirale Dynamique

Qu’est-ce que cela donne pour le coaching organisationnel en équipe ?

Explorer les changements nécessaires dans la structure et la culture de l’organisation : Sommes-nous dans un piège qui nous pousse dans les travers du stade prédominant ? Par exemple, si nous évoluons actuellement dans un stade Orange, comment répondons-nous aux nouvelles conditions de vie et aux limites rencontrées ? Que mettons-nous en place pour attirer et fidéliser les collaborateurs·trices ? Un piège pourrait être de faire toujours plus de la même chose : toujours plus d’avantages matériels, toujours plus de pression pour monter les échelons : et si les aspirations des nouvelles générations auraient évolué à partir d’un autre stade ?

Qu’est-ce qui a encore besoin d’être intégré correctement ? Processus de décision, structure des réunions et toute autre pratique peut être explorée. Lorsque nous n’arrivons plus à répondre aux nouvelles conditions de vie, nous tombons d’abord dans le piège du repli sur ses habitudes (faire toujours plus de la même chose, avec le même mode de pensée) et nous reculons en arrière. Il est plus simple d’aller d’abord explorer dans ce qui est connu. Accompagner ce mouvement de « recul », ce besoin de sécurité par du coaching, permet d’éviter de rester trop longtemps dans ses anciens modes de fonctionnement. Le coaching facilite ainsi le saut « en avant ».

Que souhaitons-nous faire évoluer ? Une nouvelle culture se crée à partir de nouvelles habitudes. À l’aide d’ateliers collaboratifs et de coaching d’équipe, faire émerger les habitudes personnelles et collectives qui sont déjà là, invisibles, et qui ne demandent qu'à grandir pour devenir une nouvelle norme, plus en adéquation avec les valeurs et les objectifs de l'organisation.

Qu’est-ce que cela donne en coaching individuel ?

Évoluer dans la posture personnelle et dans son leadership : Quels sont mes blocages ? Qu’ai-je encore besoin d’intégrer ? Comment vais-j’y arriver ? En coaching individuel, il s’agira d’intégrer les niveaux précédents, de stabiliser le stade actuel et, selon les besoins, explorer les perspectives du stade suivant.

Formation Spirale Dynamique

L’outil de la Spirale Dynamique est intégré dans notre Parcours Intégral « Se transformer pour transformer »

Livres et ressources pour aller plus loin

Les solutions d’aujourd’hui sont les problèmes de demain.
Clare Graves
Livres qui traitent de la spirale dynamique
Une image d'une île luxuriante, vivante de faune et de flore